Trotz eines allgemeinen Rückgangs des Fachkräftemangels in Deutschland bleibt die Situation in Gastronomie und Hotellerie angespannt: Im Oktober 2025 meldeten immer noch 26,7 Prozent der Gastronomiebetriebe und 27,9 Prozent der Beherbergungsbetriebe Beeinträchtigungen durch fehlende Fachkräfte (Bundesagentur für Arbeit, November 2025). Bei wirtschaftlicher Erholung wird sich der Mangel laut Experten wieder verschärfen.
Gleichzeitig erreichen die Vakanzzeiten, also die Dauer vom gewünschten Besetzungstermin bis zur Abmeldung einer Stelle, neue Rekordstände: Im Oktober 2025 dauerte es durchschnittlich 161 Tage, bis eine offene Stelle bei der Bundesagentur für Arbeit abgemeldet wurde. Das sind fast fünfeinhalb Monate, in denen Betriebe unterbesetzt arbeiten müssen.
Die Konsequenz: Betriebe schließen Restaurants, reduzieren Services oder lehnen Buchungen ab. Der Fachkräftemangel ist längst kein HR-Thema mehr, er ist ein unmittelbarer Umsatzkiller. In diesem Kontext sind Mitarbeiterbenefits kein Nice-to-have, sondern eine Investition mit messbarer Rendite.
Die unbequeme Wahrheit: Standard-Benefits haben ihre Wirkung verloren
Jobrad, Zuschüsse zur betrieblichen Altersvorsorge, kostenlose Verpflegung, diese Benefits sind heute Marktstandard. Sie schaffen keine Differenzierung mehr, weil sie austauschbar sind. Stattdessen entscheiden sich Bewerberinnen und Bewerber zunehmend anhand anderer Kriterien: Können sie ihr Leben planen oder regiert der Dienstplan? Werden sie als Mensch oder als Arbeitskraft behandelt? Gibt es einen Entwicklungsweg oder nur einen Nebenjob mit Burnout-Risiko? Wer heute Benefits designt, ohne diese Dimensionen zu adressieren, investiert in die falsche Richtung.
Flexibilität, die beide Seiten meint
„Flexible Arbeitszeiten” bedeuten in der Hospitality zu oft: „Wir können dich jederzeit einteilen.” Diese einseitige Flexibilität ist eine der Hauptursachen für hohe Frühfluktuation, besonders bei Eltern, Studierenden und Pflegenden.
Progressive Betriebe setzen auf Schichtpläne, die mindestens zwei bis vier Wochen im Voraus feststehen, digitale Tauschbörsen mit klaren Governance-Regeln und Verfügbarkeitsprofile, bei denen Mitarbeitende bevorzugte und mögliche Arbeitszeiten definieren. Der ökonomische Hebel ist messbar: Jede Maßnahme, die Mitarbeitende auch nur einige Monate länger im Betrieb hält, rechnet sich angesichts der hohen Wechselkosten.
Diversity nicht nur als Lippenbekenntnis
Die Hospitality ist die diverseste Branche Deutschlands, ethnisch, kulturell, geschlechtlich. Doch viele Benefits sind nach wie vor auf „heterosexuelle Vollzeitkraft mit Kernfamilie” zugeschnitten.
Konkrete Handlungsfelder:
- Elternzeitmodelle für alle Konstellationen: Auch Väter nehmen Elternzeit, Patchwork-Familien existieren, gleichgeschlechtliche Paare adoptieren.
- Sprachsensibilität in Policies: Geschlechtsneutrale Formulierungen sind kein politisches Statement, sondern ein Signal der Wertschätzung.
- Religiöse und kulturelle Rücksichtnahme: Gebetsräume, flexible Pausengestaltung während Ramadan, Rücksicht auf religiöse Feiertage.
- Neurodiversität berücksichtigen: Menschen im Autismus-Spektrum, mit ADHS oder Hochsensibilität bringen oft enorme Stärken mit – wenn das Arbeitsumfeld entsprechend gestaltet ist.
Mental Health strategisch angehen
Die Krankenkassen in Deutschland verzeichnen drastische Anstiege bei psychisch bedingten Fehltagen: Laut DAK-Psychreport 2025 (Update April 2025) führten psychische Erkrankungen 2024 zu 342 Fehltagen je 100 Beschäftigte. Depressionen allein verursachten 183 Fehltage je 100 Beschäftigte. Die durchschnittliche Dauer einer Krankschreibung wegen psychischer Erkrankung lag bei 32,9 Tagen, mehr als viereinhalb Wochen. Das Gastgewerbe ist davon besonders betroffen. Schichtarbeit, hoher Druck, schwierige Gästesituationen und oft wenig Anerkennung sind massive Stressfaktoren. Psychische Gesundheit ist also kein Soft-Topic, sondern ein harter Kostenfaktor. Dennoch behandeln viele Betriebe das Thema reaktiv. Erst wenn jemand ausfällt, wird reagiert.
Ein Obstkorb hilft hier nicht weiter. Es braucht ein klares Bekenntnis von oben: „Deine mentale Gesundheit ist uns wichtig und wir schaffen Strukturen, die dich schützen.“
Die präventive Alternative:
- Mental Health First Aider im Betrieb: Geschulte Ansprechpersonen, an die man sich niedrigschwellig wenden kann.
- Möglichkeit für vertrauliche Gespräche: Diese sollten außerhalb der Hierarchien stattfinden.
- Strukturelle Prävention: Pausenzeiten, die tatsächlich eingehalten werden. Überstundenkonten mit Obergrenze. Klare Regelungen für erreichbarkeitsfreie Zeiten.
- Führungskräfte-Sensibilisierung: Viele Vorgesetzte erkennen Warnsignale nicht oder wissen nicht, wie sie reagieren sollen.
Der Business-Case ist klar: Jeder vermiedene AU-Tag spart direkte Kosten durch Vertretung und Produktivitätsverlust.
Benefits mit ROI-Perspektive
Nicht jeder Benefit muss direkt messbar sein, aber viele Maßnahmen haben nachweisbare Effekte auf Fluktuation, Zufriedenheit und Produktivitätsverluste. Eine Übersicht:
| Benefit | Potenzielle Wirkung |
|---|---|
| Verlässliche Schichtpläne (3-4 Wochen im Voraus) | Reduzierung der Frühfluktuation, höhere Planungssicherheit für Mitarbeitende |
| Persönliches Entwicklungsbudget | Höhere Bindung, Förderung interner Karrierewege |
| Zugang zu psychologischer Beratung | Prävention psychischer Ausfälle, Reduzierung langer Krankschreibungen |
| Wunschfrei-Tage für Lebensereignisse | Höhere Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Arbeitgeberbewertungen |
| Kinderbetreuungszuschuss | Bindung von Eltern, geringere Fluktuation in dieser Zielgruppe |
Employer Branding: Versprechen ohne Einlösung sind toxisch
Die größte Gefahr im Kampf um Talente ist nicht, keine Benefits zu haben, sondern welche anzukündigen, die nicht gelebt werden. Online-Bewertungen auf Plattformen wie Kununu oder Indeed sind gnadenlos. Ein einziger enttäuschter Mitarbeitender kann mit einer detaillierten Negativbewertung Dutzende potenzielle Bewerberinnen abschrecken.
Was funktioniert:
- Transparenz vor Perfektion: Lieber ehrlich kommunizieren, wo man steht, als große Versprechungen zu machen.
- Benefits schrittweise einführen: Klein anfangen, evaluieren, anpassen, ausweiten.
- Team in den Designprozess einbeziehen: Regelmäßige Umfragen zeigen, was wirklich gebraucht wird.
- Führungskräfte als Botschafter schulen: Benefits müssen im Alltag spürbar sein.
Wer nicht handelt, zahlt
Der War for Talent bleibt eine strukturelle Herausforderung. Wer heute nicht in durchdachte, substanzielle Benefits investiert, wird morgen entweder nicht besetzen können oder deutlich länger suchen müssen. Beides schadet der Marge. Benefits sind keine Wohlfühlpolitik. Sie sind strategisches Personalmanagement. Und in Zeiten, in denen Mitarbeitende die knappere Ressource sind als Gäste, ist das überlebenswichtig.
Die Frage ist nicht mehr: „Können wir uns Benefits leisten?”
Die Frage ist: „Können wir uns leisten, keine anzubieten?“
