In vielen Hotels arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Sprachen, Erfahrungen und Lebensentwürfen zusammen. Ob daraus ein gutes Team wird, entscheidet sich bei der Übergabe, in der Urlaubsplanung und beim Umgang mit Fehlern. Wer dort genauer hinschaut, findet meist schnell konkrete Ansatzpunkte.
Am Nachmittag meldet sich eine Servicekraft krank. Die Schichtleitung schreibt in den Teamchat, dass mehrere Kolleginnen und Kollegen früher kommen sollen. Ein neuer Mitarbeiter versteht zwar die geänderte Uhrzeit, aber nicht, dass er zunächst in einem anderen Bereich eingesetzt wird. Unter Zeitdruck heißt es später, er müsse besser zuhören.
Das klingt nach einem kleinen Missverständnis. Wiederholt sich so etwas, entstehen jedoch feste Zuschreibungen. Der Mitarbeiter gilt irgendwann als unselbstständig, obwohl wichtige Informationen nur unvollständig bei ihm ankommen. Viele Probleme in diversen Teams beginnen genau so: unspektakulär, mitten im laufenden Betrieb.
Vielfalt im Team löst noch kein Problem
In Housekeeping, Küche, Service, Haustechnik und Verwaltung arbeiten Menschen verschiedener Nationalitäten und Generationen zusammen. Manche haben eine Hotelfachausbildung, andere sind über einen Quereinstieg in die Branche gekommen. Einige sprechen mehrere Sprachen, lernen aber noch Deutsch.
Diese Mischung kann einem Hotel guttun. Unterschiedliche Erfahrungen helfen etwa im Kontakt mit internationalen Gästen oder bei der Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen. Ihr Nutzen entsteht jedoch nicht automatisch.
Eine inklusive Unternehmenskultur sorgt dafür, dass Beschäftigte ihre Arbeit unter verlässlichen Bedingungen erledigen können. Sie erhalten die Informationen, die sie brauchen, kennen ihre Ansprechpartner und haben Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten. Persönliche Nähe zur Führungskraft darf dabei nicht darüber entscheiden, wer gehört und gefördert wird.
Klare Kommunikation spart Korrekturen
In Hotels laufen Informationen über viele Kanäle: Messenger, Aushänge, Übergaben, E-Mails und kurze Zurufe auf dem Flur. Langjährige Mitarbeitende kennen dieses System. Neue Kräfte müssen erst lernen, wo welche Information auftaucht.
Für wiederkehrende Aufgaben helfen kurze schriftliche Abläufe, feste Begriffe und Bilder. Davon profitieren internationale Mitarbeitende ebenso wie Auszubildende und Aushilfen.
Auch die Rückfrage macht einen Unterschied. Auf „Hast du alles verstanden?“ antworten viele vorschnell mit Ja. Wer stattdessen bittet, den nächsten Arbeitsschritt kurz zu wiederholen, erkennt Missverständnisse, bevor sie bei Gästen oder Kollegen landen.
Das Onboarding muss ungeschriebene Regeln erklären
Neue Mitarbeitende erfahren, wann ihre Schicht beginnt, wie das Kassensystem funktioniert und wo Arbeitsmaterial liegt. Weniger klar sind die Gewohnheiten, die nirgends dokumentiert sind. Darf ein Problem direkt mit der Direktion geklärt werden oder führt der Weg immer über die Abteilungsleitung? Werden Fehler in der Übergabe offen angesprochen oder unter vier Augen? Wer diese Regeln nicht kennt, kann sachlich richtig handeln und im Betrieb trotzdem anecken. Gerade internationale Mitarbeitende müssen neben den Aufgaben oft auch Kommunikationsformen und Hierarchien entschlüsseln.
Ein fester Ansprechpartner während der ersten Wochen erleichtert den Einstieg. Er sollte erklären, wo Informationen liegen und wer bei welchem Problem zuständig ist. Mehr als ein allgemeines „Alles in Ordnung?“ bringen konkrete Nachfragen: „Welche Information hat dir bei der Übergabe gefehlt?“ Die Antworten zeigen häufig nicht das Defizit einer Person, sondern eine Lücke im Ablauf.
Im Dienstplan wird Fairness sichtbar
Der Dienstplan zeigt sehr deutlich, wie ein Betrieb mit unterschiedlichen Lebenssituationen umgeht. Eine Mitarbeiterin kann wegen der Kinderbetreuung keine Spätschicht übernehmen. Ein Kollege ist abends auf den letzten Bus angewiesen. Andere möchten an bestimmten religiösen Feiertagen frei haben und übernehmen dafür gern Dienste an Weihnachten.
Nicht jeder Wunsch lässt sich erfüllen. Unmut entsteht aber dann, wenn Entscheidungen schwer nachvollziehbar sind oder dieselben Personen über Wochen die ungünstigen Dienste übernehmen. Ein Blick auf einen längeren Zeitraum hilft. Dabei fallen Muster auf, die im Tagesgeschäft verborgen bleiben: Wer springt besonders häufig ein oder bei wem werden freie Tage regelmäßig verschoben?
Wer nichts sagt, ist nicht automatisch einverstanden
In Teambesprechungen kommen oft dieselben Personen zu Wort. Sie kennen die Abläufe, formulieren schnell und widersprechen auch einer Führungskraft. Andere äußern Bedenken lieber später oder in einem persönlichen Gespräch. Wichtig ist, wie der Betrieb mit Einwänden umgeht. Wird ein Hinweis sofort abgewehrt, melden Mitarbeitende kleinere Fehler beim nächsten Mal nicht mehr. Später taucht derselbe Fehler womöglich als Gästebeschwerde auf.
Bei abwertenden Sprüchen muss die Führung reagieren
Bemerkungen über Herkunft, Akzent, Alter, Religion, Geschlecht, sexuelle Identität oder körperliche Einschränkungen werden häufig als Scherz verpackt. Die betroffene Person möchte kein Aufsehen verursachen, Kollegen halten sich heraus und Vorgesetzte hoffen, dass sich die Sache erledigt.
Damit bleibt die Belastung bestehen.
Nicht jede unbedachte Äußerung erfordert ein formelles Verfahren. Eine Führungskraft sollte aber klären, was gesagt wurde, ob es bereits ähnliche Vorfälle gab und wie die Zusammenarbeit jetzt weitergehen kann. Bei wiederholten Herabsetzungen oder gezieltem Ausgrenzen reicht ein beiläufiges Gespräch nicht.
Mitarbeitende müssen wissen, an wen sie sich wenden können und was nach einer Beschwerde passiert. Eine Anlaufstelle, die nur auf dem Papier existiert, schafft keine Sicherheit.
Entwicklungschancen nicht im Vorbeigehen vergeben
Wenn eine Position als Schicht- oder Teamleitung frei wird, fallen häufig zuerst die Namen besonders sichtbarer Mitarbeitender. Sie reden viel in Besprechungen, übernehmen spontan Aufgaben und haben regelmäßigen Kontakt zur Direktion.
Andere leisten verlässlich gute Arbeit, ohne ihre Ambitionen deutlich anzumelden. Vielleicht arbeiten sie überwiegend am Abend oder in einer Abteilung mit wenig Kontakt zur Führungsebene.
Entwicklungsgespräche sollten deshalb nicht erst beginnen, wenn jemand selbst nach einer Beförderung fragt. Eine erfahrene Mitarbeiterin im Housekeeping kann eine starke Einarbeitungspatin sein. Ein ruhiger Kollege in der Küche behält unter Druck den Überblick und eignet sich womöglich für erste Führungsaufgaben.
Auch Schulungen und Messebesuche sollten offen angekündigt werden. Werden solche Möglichkeiten nur im informellen Gespräch vergeben, profitieren meist die Personen, die ohnehin nah an den Entscheidern sind.
Ein Arbeitstag liefert genug Hinweise
Für den Einstieg braucht es kein umfangreiches Diversity-Programm. Schau dir eine gewöhnliche Schicht genauer an. Manchmal sind es kleine Dinge, die Mitarbeitende ausbremsen: eine unklare Zuständigkeit oder eine Information, die nur mündlich weitergegeben wurde. Werden diese Hindernisse beseitigt, verbessert sich die Zusammenarbeit oft unmittelbar.
Der letzte Dienstplan und die jüngste Teamnachricht sind dafür ein guter Anfang.
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